Een gezonde bouwsector in een leefbaar land
Na ruim zes jaar neem ik op 21 juni afscheid van mijn rol van voorzitter van het Opdrachtgeversforum. Met een mengeling van trots en weemoed kijk ik terug op een boeiende tijd waarin we samen grote stappen hebben gezet in de professionalisering van het publiek opdrachtgeverschap.
Bij mijn kennismaking met het Opdrachtgeversforum in 2010 trof ik een enthousiaste groep professionals die al waardevolle resultaten boekte op het gebied van integriteit, zuiver aanbesteden en scheiding van belang.
Nadat de crisis had ingezet, richtte diezelfde bevlogenheid zich op een nieuwe ambitie. De bouwsector verzandde in een crisis. Ons forum zag daarvan het grote gevaar. Het besef groeide dat ons land niet kan zonder een gezonde, concurrerende bouwsector. Het werken daaraan had echter alleen kans van slagen als opdrachtgevers en opdrachtnemers de handen ineen zouden slaan.
Daarmee startte voor ons een nieuwe uitdaging in een bijzondere periode. Nederland heeft zich tijdens de crisis ontwikkeld tot een dynamische samenleving met een duurzame economie. Alle partners in het Opdrachtgeversforum hebben zich ingezet voor een sector die daarop is aangesloten. Niet alleen door ons te richten op het voorkomen van verspillingen. Vooral ook door te investeren in de ketensamenwerking in de bouw die nodig is om te komen tot slimme, vernieuwende en duurzame oplossingen voor de maatschappelijke vraagtukken van deze tijd. Bovendien hebben we een begin gemaakt met het bundelen van de versnipperde bouwkennis in dit land en heeft de kwaliteit van het projectmanagement een impuls gekregen.
De belangrijkste verandering is misschien wel dat dat we als sector niet langer denken in ‘harde’ oplossingen alléén. We trekken meer dan ooit samen op in het bouwen aan een leefbaar, veilig en duurzaam ingericht land met een gezonde, samenwerkingsgerichte bouwsector. Een land, ook, waarin opdrachtgevers en opdrachtnemerschap als gelijkwaardige partners opereren, open van gedachten wisselen en vrijelijk kennis delen.
In dat transitieproces was het Opdrachtgeversforum een katalysator bij uitstek. Ik dank alle partners van het Opdrachtgeversforum voor hun bijdrage daaraan. Ik heb u leren kennen en waarderen als een enthousiaste, zakelijke maar warme vriendenkring. Een groep bevlogen mensen die belang van ons land voorop zet, kansen zoekt en verantwoordelijkheid neemt.
Ik vond het een eer en een voorrecht om het voorzitterschap van zo’n fantastische club te mogen vervullen. En ik hoop u, ook in mijn nieuwe rol van Loco Secretaris-generaal van het ministerie van Infrastructuur en Milieu, nog tegen te komen. Als ik in die nieuwe rol aan uw ambities een steentje kan blijven bijdragen, doe ik dat met alle plezier.
Met een Bouwcampus, een Marktvisie en een Bouwagenda zijn de ingrediënten aanwezig om van de Bouw echt een topsector te maken. Ik ga er vast vanuit dat deze door het Opdrachtgeversforum wordt gegrepen en wens u daarbij alle succes toe!
Jan Hendrik Donkers
Gepubliceerd op: 30-05-2017
Bedeltjes verzamelen
Onlangs stond ik op de Infratech om de oorsprong van de leidende principes toe te lichten. Acht prachtige projecten werden met passie gepresenteerd door teams die met recht trots waren op de manier waarop ze met elkaar hebben samengewerkt. Ze deden mee aan de competitie ‘Stop wishing, start doing’. Een wedstrijd om aandacht te vragen voor mensen die hun nek hebben uitgestoken om de bouwcultuur te veranderen door anders met elkaar om te gaan.
In de afgelopen vier jaar dat ik als secretaris verbonden was met het Opdrachtgeversforum, is gedrag en cultuur vaak onderwerp van gesprek geweest. Technisch en logistiek kunnen we in de bouw al veel. De meeste mensen worden hier door gedreven in hun keuze voor onze sector. Het lijkt echter lastiger om die technische hoogstandjes met elkaar in goede verhoudingen te realiseren.
Wat mij is opgevallen, is dat samenwerking in de keten eigenlijk twee kanten heeft. Het gaat om het realiseren van een bouwwerk van initiatief tot en met beheer, waarbij de opdrachtgever, architect, ingenieur, aannemer, toeleverancier en andere partijen in een horizontale keten met elkaar samenwerken. Achter deze horizontale schakels zit echter ook een verticale keten waarin de directeur net zo’n belangrijke rol speelt als de manager, medewerker, ondersteuner en stagiair. Deze verticale keten blijkt vaak nog hardnekkiger te bewegen tot een andere manier van samenwerken dan de horizontale keten.
Vanuit het TOPoverleg tussen het Opdrachtgeversforum en Bouwend Nederland zijn de leidende principes ontstaan die onderdeel uitmaken van de marktvisie. Een visie waarin we met elkaar toe willen naar een andere bouwcultuur. Een cultuur waarin we trots zijn op ons werk en trots zijn op elkaar. Omdat we het samen hebben gemaakt. Dit vereist dat we open staan voor elkaars belangen. En proberen om elkaar te helpen als iemand er om vraagt of ziet dat dit nodig is. Het enige wat hier voor nodig is, is een beetje lef en moed om het soms wat anders te doen dan de vorige keer of wat er vanuit je positie van je wordt verwacht. Om een keer tegen iemand uit een andere schakel te zeggen dat je een goed idee hebt dat het verschil kan maken en hoopt dat deze persoon je daarin ondersteunt.
Het zou zo mooi zijn als de laatste schakel zich net zo verbonden voelt met de eerste, dat de kennis en kunde van elke schakel gelijk wordt gewaardeerd en dat schakels van elkaar leren. In mijn optiek betekent samen gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor een opgave, taken verdelen op een manier die iedereen goed past en samen tot een mooi resultaat komen. Samenwerken betekent niet dat dingen als een soort van automatisme worden doorgeschoven naar het einde van de keten waardoor de keten een soort strop wordt.
Laten we ketensamenwerking zien als de gelegenheid voor een mooie halsketting met een bonte verzameling van parels en bedeltjes die met trots gedragen wordt. Toen ik jong was kreeg ik elke verjaardag een nieuw bedeltje aan mijn ketting. Wat was het spannend om te ontdekken welke prachtige kunstwerken ik mocht toevoegen aan mijn verzameling. Ik heb mijn bedelketting al lang niet meer gedragen, maar misschien moet ik de zilverpoets maar weer eens uit de kast halen. Het is tenslotte de bedoeling dat mooie dingen gedeeld worden.
Leentje Volker, voormalig secretaris van het Opdrachtgeversforum en Universitair Hoofddocent Publiek Opdrachtgeverschap aan de TU Delft
Innovatief aanbesteden
Innovatief aanbesteden van ziekenhuisprojecten is eerder uitzondering dan regel. Toch zijn er voorbeelden van geslaagde innovatief aanbesteedde ziekenhuisprojecten waarbij de markt vroeg betrokken werd. Welke winsten zijn daar behaald, en waarom zouden we dat niet veel vaker doen?
Complexe materie
Het bouwen aan ziekenhuizen is een complexe bezigheid. Naast onderhandelen met veel opdrachtgevers (bestuur, medisch specialisten) en stakeholders (zorgverzekeraar, banken, overheid), heeft een bouwdirectie ook te maken met complexe technische installaties, continu veranderende zorgprocessen, steeds hogere duurzaamheidseisen en de opgave om een gezond gebouw te ontwerpen.
Hoogwaardige techniek en veranderende processen
De techniek van bijvoorbeeld energieopwekking, operatiekamers en laboratoria, en de innovaties daarin, vergen veel deskundigheid van technici in kennis, ontwerp en beheer. Zorgprocessen zijn complex en continue aan verandering onderhevig als gevolg van nieuwe behandelmethoden. Een ziekenhuis moet slim ontworpen worden om huidige en toekomstige zorgprocessen zo optimaal mogelijk te faciliteren. Slechts als zorgvastgoed flexibel genoeg is, kan het een langdurige bijdrage leveren aan het laag houden van de kosten van de zorg.
Een gezond ziekenhuis
Onderzoek heeft uitgewezen dat de kwaliteit van de gebouwde omgeving een grote impact heeft op het welzijn van patiënten en medewerkers. Zo is aantoonbaar dat een kamer op het oosten met zicht op de natuur leidt tot een kortere ligduur en minder gebruik van pijnstillers door patiënten. Naast architecten en binnenhuisarchitecten met actuele kennis van healing environments, worden tegenwoordig steeds vaker omgevingspsychologen betrokken in het ontwerpproces.
Duurzaamheid
Duurzaamheidambities verschillen per ziekenhuis. De kerntaak van een ziekenhuis is het leveren van zorg, het vastgoed moet daarin optimaal faciliteren. Als ziekenhuisbestuurders moeten kiezen tussen investeren in stenen of zorg, wordt toch vaak gekozen voor het laatste. Het vergt dan ook grote creativiteit van de bouwdirectie om te voldoen aan bovengemiddelde duurzaamheidseisen en ambities.
Innovatief aanbesteden
Vaak zien we dat bouwdirecties van ziekenhuizen om bovenstaande redenen voorzichtigheid betrachten in het al vroeg inschakelen van bouwende marktpartijen. Belangrijke overwegingen hierbij zijn: kan een aannemer wel high tech installaties kan ontwerpen, kan hij wel gesprekspartner zijn van bestuur en de vele medisch professionals, kan hij omgaan met de traagheid van besluitvormingsprocessen in de zorg, of omgaan met aanvullende wensen van de medisch professionals die vaak op het laatste moment gaan meedenken over plattegronden (“Wie heeft dit bedacht, dat gaan we zeker zo niet doen”)?
Meestal wordt daarom pas aanbesteed als alle opdrachtgevers en stakeholders het eens zijn en alle risico’s uit het plan gehaald zijn. De enige optie die overblijft is dan vaak een traditioneel (Engineering) Build bouwcontract.
Recent is er een ziekenhuis geopend waarbij marktpartijen vanaf het eerste begin werden ingeschakeld voor ontwerp, bouw, beheer en exploitatie van een compleet nieuw ziekenhuis. Het resultaat was tevredenheid van alle partijen. Het is interessant om te onderzoeken wat DBMO in deze casus heeft opgeleverd voor opdrachtgever en opdrachtnemer in vergelijking met traditioneel aanbestede projecten. Is er winst te halen in tijd, geld of kwaliteit bij hetzelfde resultaat: een flexibel, gezond, duurzaam en hoogwaardig ziekenhuis waar 40 jaar lang veilig geopereerd en gezond gewerkt kan worden? Als er aantoonbaar winsten te behalen zijn, bij hetzelfde eindresultaat, dan liggen er mooie kansen voor zowel opdrachtgever en opdrachtnemer in de ontwikkeling van zorgvastgoed.
De enige zekerheid is Verandering, en hoe biedt je dan vertrouwen in de toekomst?
Van oudsher zijn universiteiten hele stabiele organisaties in hun bestaansrecht en doelstelling. De toekomst van de Nederlandse universiteiten is steeds lastiger te voorspellen, groei en krimp van het aantal studenten, internationalisering, digitalisering, thuisgevoel, zelfstudie, contacturen, videocolleges, practica, alles lijkt in beweging. Studenten willen en masse op de campus studeren, academici geloven niet in flexibele werkplekken, de minister wil geld naar mensen en niet naar stenen.
Als vastgoedorganisatie weet je dus dat de organisatie flink in beweging is en grote waarde hecht aan eigenheid. Huisvesting moet flexibel kunnen worden ingezet en het veranderen van vastgoed gaat heel wat langzamer dan bijvoorbeeld de instroomcijfers. De groei van meer studenten, medewerkers, onderwijs, onderzoek, moet worden ondersteund met dezelfde gebouwen. Maatregelen als avondcolleges, meer collega’s op één kamer, studiewerkplekken in kantines, andere onderwijsvormen etc. Het levert onrust en werkdruk op en tegelijkertijd een hang naar zekerheid vanuit de ondersteuning, naar de collegezaal om de hoek liefst met krijtbord en beamer, naar een eigen werkkamer met overlegruimte….
TU/e heeft als slogan ’Where innovation starts’, maar innovation lijkt te stoppen waar de eigen werkplek begint, en helemaal als er onderdelen van je werk in beweging zijn en om innovatie vragen.
In de bouw merk ik vergelijkbare onrust. We praten over veranderingen die nodig zijn om flexibeler te kunnen reageren op de vraag, de enorme renovatie- en verduurzamingopgaven die er zijn, en hoe je daarin wilt en kunt samenwerken als opdrachtgever en opdrachtnemer. Wie is waar goed in, wie kan welke risico’s het beste dragen en hoe werk je daar in samen. Er zijn bij opdrachtgevers en opdrachtnemers ervaringen waarbij het soms goed ging, soms te veel risico is genomen door een van de partijen, soms te veel en soms te weinig is betaald voor het werk, discussie over kwaliteit en afspraken.
Het leidt tot het zoeken naar zekerheid en vastigheid, tot 956 vragen bij een UAV-GC aanbesteding, tot weinig of geen risico meer willen nemen . Het leidt tot vragen om bijvoorbeeld maar weer gewoon een bestek te maken en te selecteren op laagste prijs of alle risico’s over de schutting. Deze vragen komen niet direct uit de boardroom maar vanuit de werkvloer, van projectleiders. Zij zoeken houvast in vertrouwde inhoudelijke vragen en dat levert traditionele samenwerking op. Opdrachtgever, vertel maar wat je wilt hebben, dan maak ik de prijs, geef jij opdracht en dan maken wij dat.
De vraag die zich bij mij opdringt is, hoe houden we de vernieuwing vast, hoe brengen we de vernieuwing verder? Hoe geven we onze achterban vertrouwen dat het beter kan, anders kan als de rest zo in beweging is? En hoe breiden we het vertrouwen in elkaar verder uit?
De bouw trekt aan, de prijzen ook en hoe houden we in alle beweging voldoende stabiliteit om te professionaliseren en blijven innoveren?
The Halved Joint Approach
… blijf niet hangen op de eigen speelhelft
Schiphol sluit veel en ook heel diverse overeenkomsten af. De wijze waarop het opdrachtgeverschap wordt ingevuld kent daarbij vele variaties. Op dit moment vragen de aanbestedingen en overeenkomsten van de realisatie van ons masterplan veel aandacht. Schiphol wordt namelijk uitgebreid met een nieuwe pier en terminal, waarbij er veel en snel gebouwd moet worden zonder verstoring aan onze operationele processen
Schiphol is ervan overtuigd dat de samenwerking met een marktpartij toegevoegde waarde heeft bij deze lastige (bouw)opgaven. Echter, er wordt hier dan wel een echte samenwerking bedoeld in de zin van het durven accepteren van afhankelijkheden, elkaar succes gunnen en het gezamenlijk dragen van risico’s.
De invulling van ons opdrachtgeverschap blijft maatwerk en verklaart dat nagenoeg dezelfde discussie gevoerd moet worden bij iedere aanbesteding. De neiging van partijen om bij aanbestedingen ‘op de eigen speelhelft te blijven hangen’ is daarbij hardnekkig. Dit terwijl je voor succes toch echt op de helft van de tegenstander moet durven te staan. Helaas gebeurt het tegenovergestelde. Pas als een opdrachtgever zich echt zeker genoeg voelt en zijn positie stevig heeft vastgelegd in een contract, dan pas wordt de marktpartij uitgedaagd. Op zich is daar niets op tegen, maar de opening naar echt een samenwerking is daarmee verdwenen.
Zodra het denken in zekerheden namelijk de overhand krijgt, leidt dit aan de kant van de opdrachtgever veelal tot gedetailleerde vraagspecificaties, het voorschrijven van oplossingen, een te eenzijdige allocatie van risico’s en uitgebreide (financiële) garanties op voorhand. Een marktpartij zal zich daardoor niet geprikkeld voelen om mee te denken over het probleem voorhanden, maar zal zich eerder terugtrekken achter de letter van het contract. Daar gaat de aandacht naar uit. Op deze manier verschrompelt al snel de ruimte om via echt samenwerking tot een optimale oplossing te komen.
Gezien de complexiteit van (bouw)opgaven op Schiphol trachten wij dit zo veel mogelijk te voorkomen. Wij hebben daarom de zogenaamde ‘Halved Joint Approach’ bedacht. In deze aanpak wordt het moment van gunning en het moment van het afsluiten van het contract in de tijd uit elkaar getrokken.
“De term ‘halved joint’ is de Engelse vertaling voor de ‘liplas’. Deze verbinding wordt toegepast bij houten balken om de krachtoverdracht in de verbinding te verbeteren. Kenmerkend is de geleidelijke overgang en het vergroten van het overdrachtsvlak. (zie figuur)”
De gedachte achter dit model is om eerst gezamenlijk de projectopgave te doorgronden, elkaar te leren kennen en te begrijpen en pas daarna afspraken te maken. Schiphol is ervan overtuigd dat enkel nadat I alle krachten in de richting werken van hetzelfde doel en II dit ieders afzonderlijk belang dient, er een stabiele en effectieve basis voor samenwerking ontstaat. In deze ‘halved joint fase’ wordt de aanpak in overleg uitgewerkt. Daarmee wordt het contract tot het eerste deelresultaat van de samenwerking gemaakt. De kern van de Halved Joint Approach wordt gevormd door 3 stappen nadat de beoogde marktpartij (al dan niet via aanbesteding) is geselecteerd:
Stap 1: Moment van gunning: intentieovereenkomst of voorovereenkomst met als beoogd resultaat: het sluiten van een definitieve overeenkomst tot bijvoorbeeld uitvoering of tot ontwerp & uitvoering.
Stap 2: De Halved Joint: een gelijkwaardig speelveld wordt gecreëerd door de projectopgave met elkaar te ontrafelen en te analyseren. Het besef dat het succes voor beiden voor een groot deel in de halved joint fase georganiseerd moet worden zorgt er gelijktijdig voor dat het steeds weer opduikende spook van het ontbreken van concurrentie tijdens onderhandelingen, in toom blijft. In deze fase ontstaat ook de uiteindelijke contractvorm.
Stap 3: Sluiten definitieve overeenkomst (-en). Een “alliantie” is een mogelijkheid als resultaat van de Halved Joint fase maar ook kan gekozen worden voor een geleidelijke overdracht in de vorm van UAV-deelcontracten tijdens stap 2. Bijvoorbeeld telkens als een bepaald onderdeel of aspect is uitgewerkt is tot een niveau waarop de marktpartij in redelijkheid de verantwoordelijkheid en risico kan overnemen.
Kortom, de Halved Joint Approach is investeren in effectieve samenwerking met de markt.
De enthousiaste klant als leidend principe
Eerder dit jaar zagen de ‘Leidende principes voor een betere samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer in 2020’ het licht. Het document bevat goede uitgangspunten voor de samenwerking tussen opdrachtgevers en –nemers in de bouw, onderling vertrouwen, eerlijke prijsvorming en het reëel verdelen van risico’s. Bij het lezen dwalen mijn gedachten meteen af naar wat dit kan betekenen voor de dagelijkse praktijk.
De tegeltjes van mevrouw Vollebregt
In die praktijk gaat het namelijk niet altijd goed. Het ‘inkoopproces’ (aanbesteden doen we sowieso niet meer) voor bijvoorbeeld groot onderhoudsprojecten kenmerkt zich door veel inspiratie en optimisme. Wanneer opdrachtgever en –nemer eruit zijn, de mannen in pak langzaam van tafel gaan en de overalls uit de kast komen verandert echter soms de toon.
Want wat als in de praktijk blijkt dat de tegeltjes in de badkamer van mevrouw Vollebregt niet netjes recht zitten? Dan moet de aannemer wel op het afgesproken tijdstip voor de deur staan om dit op te lossen, zijn voeten netjes vegen voor hij naar binnen gaat en uiteraard het probleem naar tevredenheid oplossen.
Niet alleen moet het probleem perfect worden opgelost, opdrachtgever en –nemer moeten het er ook over eens zijn wie dit doet en wie de rekening betaalt. Hier wringt de schoen in de praktijk nogal eens. Ook nieuwe samenwerkingsvormen die gericht zijn op ‘partnerschap’ bieden niet perse de garantie dat de genoemde problemen zich niet voordoen.
Leidende principes
Gaan de ‘Leidende principes’ bovenstaand probleem volledig oplossen? Dat geloof ik niet. Moeten we ze nog concreet vertalen naar wat het betekent voor onze dagelijkse praktijk? Dat zeker. Toch ben ik positief, want de vijf leidende principes geven opdrachtgevers en bouwers meer begrip voor elkaars belangen en meer kader voor hun handelen. Als alle betrokkenen volgens de principes handelen, zorgt dat ervoor dat klanten als mevrouw Vollebregt straks hun duim opsteken en wij ons doel hebben bereikt!
De intelligente overheid
Alleen intelligent en geïnformeerd opdrachtgeverschap is in staat om het beste in de markt te verbinden aan de opgave waar de opdrachtgever voor staat. Het is noodzakelijk om vernieuwing te kunnen aanjagen en verrassend goede voorstellen uit de markt te kunnen waarderen en deze oplossingen als kans te benaderen en niet door onwetendheid als risico te negeren.
Steeds meer lokale overheden erkennen dat ze dit niet alleen kunnen. Want hoe slim we ook zijn, de opgave blijkt vaak nog complexer en hoe veel informatie we ook verzamelen, er blijkt altijd nog meer te weten of nog beter te kunnen. De G4 gemeenten, de gemeenten en waterschappen in de Metropool Rotterdam Den Haag, de Randstad provincies en gemeenten in de regio’s zoeken in verschillende verbanden de samenwerking.
Want wat we alleen niet kunnen, kunnen we samen wel.
De samenwerkingen variëren van los informerend tot wederzijds verplichtend. Ze gaan over uitwisselen van capaciteit, over standaardiseren, over samen innoveren of het delen van trainees. En over samen kennis ontwikkelen en van elkaar leren. Bijvoorbeeld over risicobeheersing, systems-engineering en passend aanbesteden. En natuurlijk over elkaar leren kennen.
En de markt vaart er wel bij. Doordat het publieke opdrachtgeverschap eenduidiger wordt is de werkelijkheid voor de opdrachtnemer helderder. Toenemende volwassenheid van de opdrachtgevers daagt opdrachtnemers uit de volgende stap te zetten in hun ontwikkeling.
Onze volgende stap is om opdrachtnemers meer toe te laten in ons gesprek. Want we realiseren ons dat zij maken wat wij wensen en dat ze de beste prestaties leveren als zij in hun kracht staan. Echt intelligent en geïnformeerd zijn we pas als we ook de intelligentie en kennis uit de markt mee laten sturen.
Daarom de hartelijke uitnodiging om mee te doen. Aan publieke samenwerking in de regio. Tussen lokale en landelijke overheden. En samen met de markt. Voor verrassend goede oplossingen voor de uitdagingen van vandaag én morgen.
Kantoortaal
Ik ben een enorme fan van de column van Jipke-d. Bouma in de NRC over kantoortaal. Iedere keer lach ik mij weer gek over de voorbeelden en het commentaar daar op. Vooral omdat het zo lekker herkenbaar is allemaal.
Als doorgewinterde kantoortijger én ambtelijke baas van de club zijn woord en gebaar mijn belangrijkste instrumenten. Authentiek zijn (ook al zo’n modieus kantoortaalwoord) en consistentie beschouw ik als mijn belangrijkste opdracht. Wat ik zeg moet ik zelf snappen, moet de ander snappen en het moet een verschil maken. Anders kan ik net zo goed mijn mond houden.
Kort geleden hebben wij als opdrachtgeversforum samen met Bouwend Nederland ‘leidende principes’ bedacht en op papier gezet die onze samenwerking ingrijpend moeten verbeteren. Het mocht geen kantoortaal zijn, want het moesten beginselen zijn die in onze bedrijven en organisaties begrepen en toegepast kunnen worden.
Taal, communicatie, het persoonlijke gesprek zijn mijns inziens cruciaal voor het laten slagen van de leidende principes. Alleen als we de principes tot een persoonlijke opdracht maken gaan ze effect hebben. Dus voer ik bij sommige projecten nu zelf het eerste gesprek met de directie van de winnende aannemer. Om elkaar te leren kennen, om verwachtingen uit te wisselen, om projectrisico’s te verkennen, om samen naar onze projectteams uit te zenden wat we van ze verwachten en wanneer wij als directies in beeld komen.
Vorige week tekende ik een overeenkomst met Albert Martinus van de Stichting Rondom GWW (Grond-, Weg- en Waterbouw) om een proefproject nou eens helemaal anders aan te vliegen samen met de markt. Stond ook geen woord Chinees in: Projecten sneller doen, geen budgetoverschrijdingen, Duurzaam GWW toepassen, samen leren. De kantoorman en de aannemer hebben elkaar aangekeken en we denken wat we elkaar begrijpen. Kantoortaal zal niet tussen ons in staan omdat we op weg zijn om elkaars taal en dus elkaars wereld te gaan begrijpen.
DBFMO-koffie
De mens heeft behoefte aan zekerheid. Daarom is DBFMO uitgevonden. Design Build Finance, Maintain and Operate. Het sluit aan bij de behoefte van de mens om de toekomst te kennen. Een manier van aanbesteden om te weten wat het onderhoud is voor de komende 40 jaar. Hoe wordt schoongemaakt, de catering, de beveiliging. Je totale huisvestingslasten. Kortom geen verassingen. Het is dan op zich weer niet zo verassend dat deze vorm van aanbesteden groot is geworden in het domein van publiek opdrachtgeverschap. Geen betere voedingsbodem voor de behoefte aan zekerheid dan ons ambtelijk apparaat.
Nu werd ik onlangs uitgenodigd voor een gesprek op het Ministerie van Financiën in Den Haag. Eén van de eerste gebouwen dat is aanbesteed volgens het principe van DBFMO. Mijn gesprekspartner op het Ministerie kwam wat later dan ik. Samen met nog twee ander deelnemers aan het gesprek liepen we de hal van het Ministerie in. Onze gastvrouw ging voor ons een kopje koffie halen bij een standje in de hal. Toen ze afrekende vroeg ik of de koffie niet gratis was. Haar antwoord verraste mij.
De koffie boven is gratis. Dat is “DBFMO-koffie”. Dit is lekkere koffie. Ondernemerschap midden in de hal van het Ministerie van Financiën.
Zekerheid is fijn, maar heeft zo zijn grenzen. De zekerheid dat de koffie de komende 40 jaar niet zo lekkere is, zou ik toch moeilijk te accepteren vinden. Zal wel een “aannemersbakkie” zijn. De latte macchiato had zijn intrede nog niet gedaan in Nederland ten tijde van de aanbesteding van het Ministerie.
Ik vind dat de Rijksoverheid als opdrachtgever een belangrijke stap heeft gezet in het geïntegreerd aanbesteden. Zij zijn trendzetter geweest. Bij het ontwerp rekening houden met de het onderhoud en de operationele kosten en daar ook de verantwoordelijkheid leggen, is een belangrijke stap geweest. In de evaluatie komen zo ook wat nadelen naar boven. Gebrek aan flexibiliteit en de hoge toetredingskosten. Nadelen die oplosbaar zijn. Er wordt aan gewerkt.
Vakmanschap in dynamisch perspectief
In een snel veranderende wereld en in een steeds complexere samenleving in zowel de stad en haven, is het nodig dat er veel aandacht wordt besteed aan vernieuwing van processen. Het gaat ook om het invullen van de groeiende rol van burgers en bedrijven voor wie de stad Rotterdam haar bouw- en infra projecten realiseert. Projecten die erop gericht zijn de leefomgeving in de stad heel, schoon, leefbaar en aantrekkelijk te maken en te houden.
De zo ontwikkelende stad en haven leiden tot voortdurend nieuwe vragen van burgers, bedrijven en bestuur. Vernieuwende vragen die met de kennis en ervaring van vakmensen leiden tot nieuwe vraag aan de markt. Zo ontstaat een professioneel geformuleerde nieuwe vraag. Een vraag die de markt stimuleert om met een aanbod te komen dat de hoogste waarde toevoegt tegen in principe zo laag mogelijke kosten. Zowel het inhoudelijk aanbod als de verhouding van toegevoegde waarde en kosten, kunnen alleen beoordeeld worden als gebruik wordt gemaakt van de kennis van vakmensen.
Het voortdurend zoeken van dat optimum in telkens een andere omgeving, veroorzaakt dat de markt risico’s neemt. Bijvoorbeeld omdat ze de complexiteit van de omgeving onvoldoende hebben doorgrondt of hebben kunnen doorgronden. Dan is het nodig dat deskundigheid aan de zijde van de professionele opdrachtgever beschikbaar is om tenminste continuïteit van uitvoering te waarborgen.
Vakmanschap aan de zijde van de opdrachtgever is dus essentieel. Niet om aloude gewoonten voort te zetten, maar om vernieuwing in zowel routinematige – als strategische projecten toe te staan. Vernieuwing die zowel voor de stad en haven als voor het kennisniveau van onze vakmensen dynamiek handhaaft. Die dynamiek in ontwikkeling geeft aan hen betekenis. Betekenis die ertoe leidt, dat zij met Rotterdamse trots, stad en haven maken.
